ทำให้ง่ายสำหรับพนักงานทุกระดับที่จะยกธงแดงเกี่ยวกับปัญหาและโอกาสสำนักงานในออสตินของบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ครั้งหนึ่งเคยมีการจัดการหกระดับระหว่างประธานไซต์ออสตินและซีอีโอระดับโลกซึ่งอยู่ในอีกรัฐหนึ่ง การแยกนี้ไม่ได้เป็นเพียงองค์กรและภูมิศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมอีกด้วย ข่าวไม่ได้เดินทางขึ้นไปบนผังองค์กรได้ดีนัก ถ้าเป็นเช่นนั้น
การสื่อสารกำหนดความสำเร็จของธุรกิจของคุณ
ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อทีมพัฒนาของ Austin ถูกถามเกี่ยวกับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ กลุ่มใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ตัวเลือกต่างๆ หลังจากศึกษาอย่างถี่ถ้วน พวกเขาได้จัดทำรายงานโดยละเอียดโดยสรุปว่าเหตุใดพวกเขาจึงไม่คิดว่ามันเป็นความคิดที่ดี
หกเดือนต่อมา คำพูดลงมาจากด้านบน – ดำเนินการสร้างผลิตภัณฑ์ต่อไป ทีมรู้สึกงุนงงและไม่เข้าใจว่าทำไมผู้นำถึงไม่ฟังคำแนะนำของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ในฐานะทหารที่ดี พวกเขาเดินหน้าโครงการและหวังสิ่งที่ดีที่สุด
ประมาณหนึ่งปีต่อมา ประธานของไซต์ Austin ไปเยี่ยมสำนักงานใหญ่และได้พบกับ CEO CEO เริ่มย่างเขาเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่และทำไมมันถึงไปได้ไม่ดีนัก ในที่สุดประธานของไซต์ก็พูดด้วยความหงุดหงิดว่า “ทำไมคุณถึงให้เราสร้างมันขึ้นมา” CEO ที่สับสนตอบว่า “ฉันไม่ได้ให้คุณสร้าง รายงานของคุณบอกว่าเราควรสร้างมัน”
CEO พบรายงานและแสดงให้ประธานาธิบดีที่งุนงง แน่นอน แม้ว่ารายงานจะคล้ายกับต้นฉบับจากทีมออสติน แต่ก็มีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยหลายอย่างเกิดขึ้นระหว่างทาง หลังจากหกระดับ สิ่งที่เริ่มเป็น “ไม่” กลายเป็น “ใช่”
น่าเสียดายที่ช่องว่างระหว่างความเป็นผู้นำและผู้ที่อยู่ในร่องลึกนี้ไม่ใช่เรื่องผิดปกติ อย่างไรก็ตาม ผลที่ตามมาของไดนามิกแบบเก่านี้กลับเลวร้ายมากขึ้นเรื่อยๆ บริษัทต่างๆ ต้องเคลื่อนไหวให้เร็วขึ้นเพื่อสร้างนวัตกรรมและปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดที่ไม่หยุดนิ่ง ดังนั้น ซีอีโอจึงต้องหาทางใช้ประโยชน์จากข้อมูล ความคิดเห็น และความเชี่ยวชาญจากพนักงานทุกระดับอย่างรวดเร็วและสม่ำเสมอ
ที่เกี่ยวข้อง: Larry King แบ่งปัน 9 บทเรียนเกี่ยวกับการเป็นนักสื่อสารระดับปรมาจารย์
คำตอบคือการทำให้การแจ้งเบาะแสเป็นสถาบัน แม้ว่าคำว่าการแจ้งเบาะแสอาจมีความหมายเชิงลบโดยทั่วไป ในบริบทนี้หมายถึงการให้พนักงานทุกคนมีวิธีในการยกมือเมื่อเขาหรือเธอมีบางสิ่งที่สำคัญที่จะแบ่งปัน และทำให้ข้อมูลนั้นพร้อมใช้งานสำหรับทุกคน รวมถึง CEO นี่อาจเป็นอะไรก็ได้ตั้งแต่ไม่มีทรัพยากรในการทำโครงการให้เสร็จทันเวลาไปจนถึงการเห็นความเคลื่อนไหวที่อาจก่อกวนโดยคู่แข่ง
ผู้จัดการที่ดีแก้ปัญหานี้ด้วยการเดินไปรอบๆ และจับชีพจร
ของพนักงาน เมื่อบริษัทต่างๆ เติบโตขึ้น สิ่งนี้จะกลายเป็นความท้าทายด้านลอจิสติกส์ มีเวลาไม่เพียงพอที่จะสนทนาในทุกระดับขององค์กร
ณ จุดนี้ ผู้นำจำเป็นต้องแทนที่การเดินไปมาด้วยระบบเพื่อขอความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหา ซึ่งสามารถทำได้ผ่านแบบสำรวจที่ไม่ระบุตัวตนและ/หรือระบบที่สอบถามพนักงานอย่างสม่ำเสมอว่างานของพวกเขาดำเนินไปอย่างไร โดยเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์รายไตรมาส
ลองถามคำถามว่า “คุณรู้สึกอย่างไรกับงานของคุณ” สิ่งนี้มีแนวโน้มที่จะกระตุ้นข้อมูลเชิงคุณภาพมากกว่ารายงานสถานะ ซึ่งมักจะประกอบด้วยตัวเลขในอดีตมากกว่าข้อมูลเชิงลึกที่เป็นการคาดการณ์ล่วงหน้า
ที่เกี่ยวข้อง: เหตุใด CEO จึงหมายถึงการเป็นหัวหน้าเจ้าหน้าที่สื่อสาร
ไม่ว่าระบบจะเป็นแบบใดก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องเฝ้าติดตามด้านซอฟต์ไซด์อย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่แค่ข้อมูลฮาร์ด ของโครงการ การให้พนักงานทุกคนมีวิธียกธงแดงให้กับผู้บริหารสามารถช่วยแก้ปัญหาต่างๆ ได้ก่อนที่จะกลายเป็นหายนะ
องค์กรไม่สามารถมีอุปสรรคของระบบราชการมาขัดขวางความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและเติบโตได้อีกต่อไป การผสมผสานระหว่างมุมมองภาพรวมและภูมิปัญญาของ CEO บวกกับความเชี่ยวชาญด้านโดเมนของพนักงานและข้อมูลเชิงลึกในพื้นที่สามารถเป็นสิ่งที่ทรงพลังได้ แต่ถ้าผู้นำพบวิธีที่จะเรียกร้องและใช้ข้อมูลอย่างต่อเนื่อง
Credit : สล็อตแตกง่าย
